DISC trong tuyển dụng và xây dựng đội ngũ: Làm sao chọn đúng người cho đúng vị trí?

Tuyển được một nhân viên giỏi đã khó. Tuyển được một người vừa có năng lực, vừa phù hợp với công việc và đội ngũ còn khó hơn.

Có bao giờ bạn gặp tình huống này chưa?

Một ứng viên bước vào phỏng vấn, nói chuyện rất tự tin, trả lời lưu loát, kinh nghiệm khá tốt. Bạn quyết định tuyển ngay vì nghĩ rằng mình vừa tìm được nhân tài.

Nhưng chỉ vài tháng sau, mọi chuyện không như kỳ vọng.

Người giao tiếp rất giỏi lại thiếu kiên nhẫn với công việc cần sự tỉ mỉ. Người làm chuyên môn xuất sắc lại gặp khó khăn khi phải quản lý đội nhóm. Có người năng lực tốt nhưng không thích nghi được với môi trường làm việc.

Vậy vấn đề nằm ở ứng viên, hay ở cách chúng ta lựa chọn và bố trí nhân sự?

Đây là lúc DISC trong tuyển dụng giúp nhà lãnh đạo có thêm một góc nhìn về hành vi, động lực và cách làm việc của ứng viên, bên cạnh năng lực chuyên môn và kinh nghiệm thực tế.

DISC trong tuyển dụng giúp doanh nghiệp giải quyết vấn đề gì?

Tôi thường chia sẻ với các chủ doanh nghiệp rằng:

Đừng chỉ hỏi ứng viên có giỏi không. Hãy hỏi họ giỏi điều gì, phù hợp với công việc nào và cần môi trường như thế nào để phát huy tốt nhất.

Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp đang tuyển dụng dựa trên ba yếu tố quen thuộc: bằng cấp, kinh nghiệm và cảm nhận trong buổi phỏng vấn.

Ba yếu tố này đều có giá trị. Nhưng chúng chưa đủ để hiểu cách một người phản ứng khi gặp áp lực, xử lý bất đồng, hợp tác với đồng nghiệp hoặc thích nghi với thay đổi.

DISC là công cụ giúp nhận diện những xu hướng hành vi thường gặp của con người thông qua bốn nhóm D, I, S và C.

Ứng dụng DISC trong tuyển dụng để hiểu hành vi ứng viên

Khi sử dụng DISC, nhà tuyển dụng có thể tìm hiểu thêm những khía cạnh như:

• Ứng viên thường ưu tiên kết quả, con người, sự ổn định hay tính chính xác?
• Họ thích môi trường làm việc có nhịp độ như thế nào?
• Khi xảy ra bất đồng, họ thường phản ứng ra sao?
• Họ cần được giao việc và phản hồi theo cách nào?
• Điều gì có thể tạo động lực hoặc khiến họ cảm thấy áp lực?

Tuy nhiên, cần hiểu rằng DISC không phải công cụ đo trí thông minh, đạo đức, năng lực chuyên môn hay khả năng thành công của một ứng viên.

Không có nhóm hành vi nào mặc nhiên tốt hơn nhóm khác. Và cũng không có một nhóm DISC nào chỉ được phép làm một nghề nhất định.

Giá trị của công cụ nằm ở việc giúp nhà quản lý đặt thêm những câu hỏi phù hợp, hiểu ứng viên toàn diện hơn và chuẩn bị cách đồng hành sau khi tuyển dụng.

Hiểu bốn nhóm hành vi DISC trước khi lựa chọn nhân sự

Mỗi người đều có sự kết hợp của nhiều xu hướng hành vi. Việc mô tả bốn nhóm dưới đây giúp người lãnh đạo có điểm khởi đầu để quan sát, không phải để dán nhãn hay quyết định tuyển dụng chỉ dựa vào kết quả trắc nghiệm.

Nhóm D – Xu hướng quyết đoán và tập trung kết quả

Những người có xu hướng D nổi bật thường thích thử thách, tốc độ, mục tiêu rõ ràng và quyền chủ động.

Họ có thể cảm thấy hứng thú với các công việc cần xử lý vấn đề nhanh, đưa ra quyết định hoặc phát triển hoạt động mới.

Nhưng nếu thiếu kỹ năng lắng nghe và phối hợp, sự quyết liệt đôi khi có thể gây ra xung đột.

Câu hỏi phỏng vấn gợi ý:

"Bạn hãy kể về một lần phải ra quyết định quan trọng khi chưa có đủ thông tin. Bạn đã xử lý như thế nào và kết quả ra sao?"

Câu trả lời giúp nhà tuyển dụng đánh giá cách ứng viên cân nhắc rủi ro, chịu trách nhiệm và học từ quyết định của mình.

Nhóm I – Xu hướng giao tiếp và tạo ảnh hưởng

Người có xu hướng I nổi bật thường thích tương tác, kết nối và chia sẻ ý tưởng.

Họ có thể phát huy thế mạnh trong những công việc cần xây dựng mối quan hệ, truyền đạt thông tin hoặc phối hợp với nhiều người.

Tuy nhiên, kỹ năng giao tiếp tốt không tự động đồng nghĩa với khả năng bán hàng hoặc quản lý tốt.

Câu hỏi phỏng vấn gợi ý:

"Hãy chia sẻ một lần bạn thuyết phục người khác thay đổi quan điểm. Bạn đã làm gì để hiểu nhu cầu của họ trước khi thuyết phục?"

Câu trả lời sẽ giúp đánh giá cả khả năng giao tiếp lẫn sự lắng nghe, thay vì chỉ dựa vào vẻ tự tin bên ngoài.

Nhóm S – Xu hướng ổn định và hợp tác

Người có xu hướng S nổi bật thường coi trọng sự tin cậy, tính nhất quán và mối quan hệ hài hòa.

Họ có thể phát huy tốt khả năng lắng nghe, hỗ trợ và duy trì phối hợp trong đội nhóm.

Tuy nhiên, trong môi trường thay đổi liên tục, một số người có thể cần thêm thời gian và thông tin để thích nghi.

Câu hỏi phỏng vấn gợi ý:

"Bạn từng đối diện với một thay đổi lớn trong công việc chưa? Bạn đã làm gì để thích nghi và hỗ trợ đồng nghiệp?"

Câu hỏi giúp quan sát tính linh hoạt, khả năng hợp tác và thái độ trước thay đổi.

Nhóm C – Xu hướng phân tích và chú trọng tiêu chuẩn

Người có xu hướng C nổi bật thường quan tâm đến dữ liệu, tính chính xác, quy trình và chất lượng công việc.

Họ có thể phát huy thế mạnh trong những nhiệm vụ đòi hỏi phân tích, kiểm tra hoặc quản lý chi tiết.

Tuy nhiên, sự cẩn trọng đôi khi có thể khiến việc ra quyết định mất nhiều thời gian khi thông tin chưa đầy đủ.

Câu hỏi phỏng vấn gợi ý:

"Hãy kể về một lần bạn phát hiện sai sót trong công việc. Bạn đã xác minh, xử lý và phòng ngừa việc tái diễn như thế nào?"

Điều cần đánh giá là phương pháp làm việc, tư duy giải quyết vấn đề và kết quả thực tế.

Quy trình 5 bước tuyển dụng nhân sự: Chọn đúng người cho đúng vị trí

Đây là quy trình tôi khuyến khích các chủ doanh nghiệp áp dụng khi muốn đưa DISC vào quản trị nhân sự một cách thực tế.

Bước 1: Xác định rõ kết quả cần đạt của vị trí

Trước khi tìm người, hãy trả lời:

"Trong 90 ngày đầu tiên, người đảm nhận vị trí này cần tạo ra kết quả gì?"

Ví dụ, khi tuyển trưởng nhóm kinh doanh, bạn có thể cần một người biết xây dựng kế hoạch, phát triển nhân viên, kiểm soát chỉ tiêu và phối hợp với các bộ phận.

Đừng chỉ viết những yêu cầu chung chung như "năng động, nhiệt tình, chịu áp lực tốt".

Hãy xác định rõ nhiệm vụ, năng lực bắt buộc, tiêu chuẩn đánh giá và môi trường làm việc thực tế.

Bước 2: Xây dựng chân dung ứng viên theo năng lực và hành vi công việc

Hãy phân biệt hai câu hỏi:

• Người này phải làm được những gì?
• Người này thường làm việc theo cách nào?

Câu hỏi thứ nhất liên quan đến năng lực. Câu hỏi thứ hai liên quan đến hành vi.

Doanh nghiệp nên dùng các tiêu chí có thể quan sát và đo lường, chẳng hạn khả năng giải quyết vấn đề, giao tiếp, xử lý dữ liệu và phối hợp công việc.

Không nên quy định một vị trí bắt buộc phải thuộc nhóm D, I, S hoặc C.

Bước 3: Phỏng vấn bằng câu hỏi tình huống thực tế

Một sai lầm tôi thường nhắc trong các chương trình đào tạo là nhà quản lý hỏi quá nhiều về những gì ứng viên nghĩ mình có thể làm, nhưng lại hỏi quá ít về những gì họ đã thực sự làm.

Thay vì hỏi:

"Bạn có chịu được áp lực không?"

Hãy hỏi:

"Trong công việc trước đây, áp lực lớn nhất bạn từng gặp là gì? Khi đó bạn đã hành động thế nào?"

Tiếp tục hỏi:

"Kết quả ra sao? Nếu được làm lại, bạn sẽ thay đổi điều gì?"

Những câu hỏi này giúp khai thác bằng chứng về hành vi thực tế.

Để việc tuyển dụng công bằng, nên sử dụng cùng một bộ câu hỏi cốt lõi và thang đánh giá cho các ứng viên của cùng vị trí.

Bước 4: Kết hợp DISC với bài kiểm tra năng lực

DISC trong tuyển dụng nên được sử dụng như một nguồn tham khảo bổ sung, không phải công cụ quyết định tuyển hay loại ứng viên.

Đối với nhân viên kinh doanh, hãy thử một tình huống tư vấn khách hàng.

Đối với quản lý, hãy đưa ra bài toán phân công nhân sự và xử lý xung đột.

Đối với nhân viên vận hành, hãy đánh giá khả năng phát hiện sai sót và cải tiến quy trình.

Sau đó đối chiếu kết quả với phỏng vấn, kinh nghiệm, người tham chiếu phù hợp và yêu cầu thực tế của công việc.

Các quyết định quan trọng cần dựa trên bằng chứng năng lực có liên quan đến vị trí, không dựa vào nhãn nhóm hành vi.

Bộ cẩm nang phân tích hành vi DISC của con người

Bước 5: Thiết kế kế hoạch hội nhập và phát triển trong 90 ngày

Tuyển đúng mới là điểm bắt đầu.

Một nhân sự có năng lực nhưng không được hướng dẫn phù hợp vẫn có thể gặp khó khăn.

Trong 90 ngày đầu, người lãnh đạo cần làm rõ mục tiêu, trách nhiệm, nguồn lực, cách phản hồi và các mốc đánh giá.

Thông tin về xu hướng hành vi có thể giúp nhà quản lý điều chỉnh cách giao tiếp, nhưng cần kết hợp với mong muốn thực tế của chính nhân viên.

Đừng bắt nhân viên phải làm việc theo cách mà sếp thích. Hãy tìm cách giúp họ phát huy năng lực để đạt mục tiêu chung.

Tình huống thực tế: Tuyển người giỏi nhưng đội nhóm vẫn không hiệu quả

Hãy hình dung một doanh nghiệp đang tìm trưởng phòng kinh doanh.

Có hai ứng viên.

Ứng viên A tự tin, trình bày cuốn hút, có thành tích bán hàng cá nhân rất tốt.

Ứng viên B giao tiếp điềm tĩnh hơn, có kinh nghiệm lập kế hoạch, đào tạo nhân viên và kiểm soát hiệu suất nhóm.

Nếu người lãnh đạo chỉ bị thu hút bởi khả năng trình bày, A có thể tạo ấn tượng mạnh ngay trong buổi phỏng vấn.

Nhưng nếu vị trí cần xây dựng hệ thống bán hàng và phát triển năng lực nhân viên, B cũng có những bằng chứng rất đáng xem xét.

Vậy nên chọn ai?

Câu trả lời không nằm ở việc A thuộc nhóm I hay B thuộc nhóm C.

Câu trả lời nằm ở mục tiêu của vị trí, năng lực đã được chứng minh, khả năng phát triển và những hành vi thực tế có liên quan đến công việc.

Đây là tình huống minh họa, nhưng phản ánh một vấn đề quen thuộc: Chúng ta đôi khi tuyển người tạo ấn tượng tốt nhất, thay vì người đáp ứng yêu cầu công việc tốt nhất.

Một buổi phỏng vấn hiệu quả cần giúp nhà quản lý nhìn qua ấn tượng ban đầu để đánh giá con người bằng những bằng chứng cụ thể.

Ba sai lầm doanh nghiệp cần tránh khi sử dụng DISC

1. Gắn nhãn con người bằng bốn chữ cái

"Người nhóm S không làm kinh doanh được."

"Người nhóm D chắc chắn làm lãnh đạo tốt."

Những kết luận như vậy quá đơn giản và có thể khiến doanh nghiệp bỏ lỡ nhân sự phù hợp.

Hành vi không phải số phận. Năng lực có thể được học hỏi và phát triển.

2. Dùng kết quả DISC thay cho đánh giá chuyên môn

Một bản đánh giá hành vi không thể thay thế bài kiểm tra kỹ năng, kinh nghiệm thực tế hoặc phỏng vấn có cấu trúc.

Càng là vị trí quan trọng, quy trình tuyển chọn càng cần nhiều nguồn bằng chứng.

3. Hiểu hành vi nhưng không thay đổi cách lãnh đạo

Có chủ doanh nghiệp biết rất rõ nhân viên thuộc nhóm nào, nhưng vẫn giao tiếp, giao việc và phản hồi giống hệt nhau với tất cả mọi người.

Vậy thì kiến thức chưa thực sự tạo ra giá trị.

Hiểu hành vi phải đi cùng hành động quản lý phù hợp, sự tôn trọng khác biệt và đánh giá kết quả công bằng.

Thấu hiểu hành vi lãnh đạo hiệu quả 

DISC trong tuyển dụng: Chọn đúng người là khởi đầu của đội ngũ mạnh

Sau nhiều năm làm việc với các chủ doanh nghiệp và nhà quản lý, tôi càng thấy rõ một điều:

Một đội ngũ mạnh không nhất thiết phải tập hợp những người giống nhau. Điều quan trọng là mỗi người có năng lực phù hợp, hiểu vai trò của mình và biết phối hợp để đạt mục tiêu chung.

Ứng dụng DISC trong tuyển dụng không có nghĩa là chọn người chỉ theo bốn nhóm hành vi. Đó là sử dụng hiểu biết về hành vi để đặt câu hỏi tốt hơn, thấu hiểu ứng viên và chuẩn bị môi trường phát triển phù hợp.

Với tôi, người lãnh đạo cần tự hỏi ba câu:

1. Tôi đang tuyển một người thực sự phù hợp với công việc, hay một người khiến tôi có cảm giác dễ chịu?
2. Tôi đã có đủ bằng chứng để đánh giá năng lực của họ chưa?
3. Nếu tuyển người này, tôi sẽ đồng hành thế nào để họ phát huy tốt nhất khả năng?

Chọn đúng người giúp doanh nghiệp có nền tảng tốt hơn. Giao đúng việc, huấn luyện đúng cách và phát triển đúng năng lực mới giúp đội ngũ trưởng thành bền vững.

Nếu bạn muốn hiểu rõ hơn về hành vi con người và cách ứng dụng vào lãnh đạo, bán hàng, xây dựng đội nhóm, hãy bắt đầu bằng việc khám phá công cụ phân tích hành vi DISC và các chương trình Bí Mật Hành Vi tại  https://leminhtuan.net/thau-hieu-hanh-vi

Lê Minh Tuấn – Chuyên gia đào tạo DISC, lãnh đạo và phát triển đội nhóm.

Học để hành động. Hành động để tạo kết quả!

DISC trong tuyển dụng và xây dựng đội ngũ